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[중소기업 HR ②] 중소기업 인사 관리의 Basic Rule

중소기업이 안고 있는 인사 문제들은 여러가지가 있지만, 그 중에서도 인사 관계자들의 골머리를 썩이는 가장 큰 문제는 인력난이라고 할 수 있겠다. 중소기업 기피 현상이 만연하다 보니 필요한 인력을 구하기란 하늘의 별 따기다. 그렇다면 이 기피 현상은 어디에서 기인하는가? 대기업과의 임금 격차 역시 무시할 수 없는 이유이지만, 소홀한 인사 관리 역시 큰 몫 한다. 산업화가 어느 정도 완성이 되고 선진국으로 진입하게 되면 ‘삶의 질’을 향상시키고 싶은 욕구는 당연한 일. 기업 차원에서도 근로자들의 정서 관리나 의욕 관리가 갈수록 더 중요해지고 있는 시점이지만, 중소기업은 앞서도 말했듯이 우선은 먹고 사는 문제의 해결이 시급한 경우가 많다. 때문에 인사 관리 문제에는 소홀할 수밖에 없고, 케어 받지 못한 직원들은 회사 밖으로 뛰쳐나간다. 고용하면 나가고, 또 고용해도 또 나가고, 인력난은 그렇게 지속된다. 때문에 고질적인 인력난, 그리고 그것을 야기하는 내부적 문제들을 해결하기 위해선 인사 관리가 필수적이라는 것이 HR 컨설팅 전문 기업 아인스파트너 신경수 대표의 설명이다.

“대단한 시스템을 도입해서 무언가를 하라는 말이 아니다. 소규모 기업의 경우 조직 문화, 분위기를 바꾸기 위한 작은 노력만으로도 구 성원들의 업무 의욕을 고취시키고 갈등을 효 과적으로 해결할 수 있다. 관점을 구성원, 즉 사람에게 조금만 돌리면 의외로 변화시킬 수 있는 것들이 많다.”

그렇다면 현재 중소기업들이 당면하고 있는 개별적 인사 관련 문제들을 해결하기 위해선 구체적으로 어떤 노력들이 필요하고, 어떻게 조직 문화를 개선해야할까? MFG가 설문을 통해 수집한 인사 관리 문제들 중 공통적으로 많이 나온 몇 가지 질문을 추려 신경수 대표와 일문일답을 진행해봤다.

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아인스파트너 신경수 대표

Q. 내부 의사소통이 원활하지 않아 업무 진행에 방해가 되는 경우가 많습니다. 어떻게 문제를 해결해야 하나요?

회의 장면을 생각해봅시다. 최근 회의 문화 개선이라는 화두가 중소기업 현장에서도 뜨겁게 떠오르고 있는데요. 회의 시간 내내 윗 사람만 발언하고 부하 직원들은 한 마디도 말을 못하는 상황을 종종 보게 됩니다. 간부들에게 모두의 의견을 들어보는 시간이 중요하다고 아무리 말해도 ‘이 문제에 대해서 나보다 더 잘 아는 사람이 없기 때문에 내가 주도적으로 말할 수밖에 없다’라거나 ‘아무도 말을 하지 않기 때문에 어쩔 수 없이 내가 말을 많이 하게 된다’라는 답변을 많이 듣습니다. 그러나 사실은 그 분이 오랫동안 만들어 놓은 회의 문화 분위기에 아무도 반기를 들지 못하고 있는 것일 뿐이지 ‘동의’를 하고 있는 것은 아니라는 사실을 알아야합니다. 이러한 회의 문화는 조직 문화로 이어지는 경향이 굉장히 강해서, 결국엔 조직 전반에 허심탄회하게 의견을 교환하는 쌍방향 문화가 아닌 일방적인 전달 또는 명령 문화가 형성될 가능성이 매우 높습니다. 소통이 되지 않는 조직은 더 이상 발전이 불가능하고, 시간이 지나면 자연히 소멸되는 것은 예정된 결말입니다. 그렇다면 원활한 소통을 위해선 어떻게 해야 할까요?

중간 관리자의 역할이 무엇보다 중요합니다. 중간 관리자는 인체에 비유하면 사람의 허리와 같습니다. 허리는 신체의 중심을 잡아주며 머리와 몸을 이어주는 가교 역할을 해 줍니다. 중간 관리자 역시 경영진과 직원들 사이의 가교 역할을 하면서 조직이 중심을 잡고 앞으로 나아가게끔 유도하는 핵심적 역할을 합니다. 규모가 아주 작은 기업의 경우에는 사장이 중간 관리자 역할을 동시에 수행하면서 조직의 행방을 결정하고 보조하는 것도 가능 합니다. 그러나 직원 수가 10명만 넘어가도 가교 역할을 할 중간 관리자는 반드시 필요합니다. 사장과 직원 간의 사이가 아무리 편하다고 하더라도 기본적으로 경영자와 근로자 사이에는 ‘입장차이’라는 것이 존재하게 됩니다. 도저히 매울 수 없는 간극이 있다는 것입니다. 그 간극을 매워줄 수 있는 중간 관리자를 얼마나 잘 선발하고, 평가하고, 육성하느냐의 문제는 조직의 운영과 성장에 가장 큰 변수이자 핵심 요인이라고 할 수 있겠습니다.

Q.빈번한 직원 이탈 현상의 원인과 해결 방법은 무엇입니까?

조직 행동 분야의 저명인사인 허츠버그(F. Herzberg) 교수의 동기 부여 이론에 따르면, 기본적으로 직원들이 조직에 몰입하게 만드는 요인은 두 가지로 나뉘게 됩니다. 동기요인(Motivation Factors)과 위생 요인 (Hygiene Factors)이 그것입니다. 동기 요인은 직무 만족으로 이어지게 하는 직접적인 요인이고, 위생 요인은 직무 만족에 영향을 미치지는 않지만 불만의 원인이 되는 간접 요인으로 작용하는 요소입니다.

가령  회사의 성장이나 비전의 일치, 상사의 탁월한 리더십 등은 직무 만족으로 이어지는 동기 요인에 해당합니다. 급여나 근무 환경 같이 직무 활동과 직접적인 관련성이 떨어지기는 하지만 그래도 직장 생활에 중요한 요소로 자리하고 있는 것들이 위생 요인에 들어갑니다. 직장인들이 퇴사하는 대부분의 이유는 바로 이 위생 요인과 관련성이 있습니다. 동기 요인들이 떨어진 상태에서 열악한 위생 요인이 촉매제의 역할을 하는 것이죠. 예를 들어 회사의 성장이 멎은 상태에서 자신의 커리어 또한 앞이 보이지 않고 막막한 상황이라는 가정을 해봅시다. 분명 일하고자 하는 의욕은 땅에 떨어져 있겠죠. 이런 상황에서 회사가 갑자기 비용 절감을 이유로 집에서 통근할 수 없는 지방으로 이전한다고 발표를 한다면 상당수의 직원들이 퇴사를 결정하게 될 것입니다. 이처럼 의욕을 올리는 역할은 하지 못하지만 의욕을 떨어뜨려 퇴사로 이어지게 만드는 것이 위생 요인으로, 이 위생 요인의 대부분은 근무 환경이나 조직 문화와 관련이 있다는 점에 주목해야 합니다.

사실 조직 문화는 직원 이탈에 매우 큰 영향을 미치고 있습니다. 앞에서 회의 문화를 말씀드리기도 했지만, 좋지 않은 조직 문화 중 또다른 하나는 즉흥적인 의사 결정에 있습니다. 가장 보편화되어 있는 즉흥 결정에는 회식 문화가 있죠. 당일에 갑자기 팀 회식을 하자는 부서장의 지시는 참 황당하지만 현실적으로 거절하기도 어렵습니다. 이것은 어찌 보면 아주 사소한 것임에도 불구하고 조직의 분위기에 큰 영향을 미치기도 하는데요. 얼마 전 어느 중소기업의 대표로부터 “신 대표님의 조언대로 부서 회식은 무조건 2주 전 공표, 회식 장소도 부서 막내가 결정한다는 내용의 회식 문화 개선 운동을 한지도 벌써 1년이 되어 어느 정도 정착이 되어갑니다. 별거 아니라고 생각했는데, 계획적인 삶을 설계할 수 있다고 젊은 직원들의 반응이 아주 뜨겁습니다. 간단히 실행에 옮길 수 있는 것부터 조금씩 문화를 개선해갈 생각입니다”라는 이야기를 들었습니다. 조직 문화의 작은 변화는 직원들의 불만을 해소시키고, 불만 해소는 어떻게든 직원들의 근무 인식에 영향을 끼치게 됩니다.

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Q. 직원들의 업무 효율을 향상시키려면 어떻게 해야 할까요?

직원들의 직무 역량 강화를 위해선 어느 정도의 투자가 필요한 것이 사실입니다. 최소한의 비용으로 최대의 효과를 얻고 싶다면 우리 조직의 역량 강화를 위해서 필요한 것이 무엇인지에 대해 정확한 진단을 내리는 것이 우선입니다. 목표가 명확해졌다면 중소기업을 위한 정부의 지원금을 잘 활용하여 목표 달성에 최적화된 교육 프로그램을 설계하고 인재 육성에 대한 관심을 지속하십시오.

많은 분들이 마인드 개선의 중요성에 대해서도 물으시는데, 구성원들의 적극적이고 자발적인 마인드는 업무 효율과 생산성 향상에 큰 영향을 미칩니다. 인간은 기본적으로 타인이 시켜서 하는 일에 대해서는 적극성의 발로가 일어나지 않는 심리를 가지고 있습니다. 그러나 본인의 마음이 동해서 하는 일은 의욕도 충만해질 뿐만 아니라 능률도 오르게 된다는 것은 모두가 알고 있는 사실이죠. 때문에 구성원 스스로 일에 책임감을 느끼고 자발적으로 일을 진행할 수 있도록 적절한 동기 부여가 이루어져야 하는데, 업무에 대한 친절한 피드백이 동기 부여의 좋은 수단이 될 수 있습니다.

Q. 올바른 조직 체계를 구축하기 위해 유의해야하는 것은 무엇입니까?

우선 시스템적으로는 평가·보상이 공정하고 납득성이 있어야 합니다. 중소기업의 경우 정확한 체계도 없이 주먹구구식 인사를 하는 곳이 적지 않습니다. 경영진과 가까운 사람이 승진을 하는 경우도 가끔 보이죠. 그들만의 리그로 회사가 돌아간다면 상관없겠지만, 전체적인 조직의 합이 이루어져야 할 기업에서 권력자를 중심으로 특정 인물들만 승승장구 하는 시스템은 결국 해악이 될 수밖에 없습니다. 때문에 특정인에 의해 좌우되는 인사가 아닌 시스템에 의해 움직이는 인사가 되어야 올바른 조직 구축이 가능함을 명심해야 합니다.

또, 부서장의 인격이나 실력에 대한 이야기도 할 수 있겠는데요. 올바른 조직 체계를 구축하려면 우선 운영의 주체, 즉 부서장의 능력이 업그레이드 되어야 합니다. 시대를 읽고 따라가는 능력이 필요한 것입니다. 나이 드신 현장 관리자들 중에는 아직도 7, 80년대식 사고 방식에서 벗어나지 못한 분들이 많은데, 이러한 사고 방식으로는 자유분방한 젊은 세대를 이끌 수 없습니다. 본인들 스스로가 자신을 깨우치고 시대의 트렌드를 따라가고자 하는 노력을 해야합니다. 하지만 변화 관리적 측면에서 보자면 인간은 기본적으로 변하지 않는 동물이기 때문에 반강제적인 조직의 충격이 가해져야 합니다. 때문에 변화를 위해선 조직적 차원의 노력이나 강력한 의지가 필요합니다.

Q. 구성원들의 업무량 관리가 제대로 되지 않아 균형 있는 업무 분배가 이루어지지 못하고 있다면 어떻게 문제를 개선해야 합니까?

업무량 관리는 기본적으로 해당 부서장이나 매니저의 역할입니다. 물론 그 전에 담당자들 스스로가 자신들의 일정표, 또는 맡은 일에 대해 어느 정도의 비중이 있고 어느 정도의 시간이필요할 것 같다는 업무 계획서를 준비하여 상사와 면담을 하는 것이 좋겠지요. 아무 계획이나 의욕 없이 시키는 일만 잘하겠다는 생각은 너무 안이하고 소극적인 생각입니다. 조직에 무엇을 가지고 어떻게 공헌할 것인지에 대한 의지를 담아 상사와 면담을 해야 합니다. 상사는 구성원 각자의 의지를 종합적으로 고려하고, 조직의 나아갈 방향에 대한 계획을 세운 후에 각자의 장점이 십분 발휘될 수 있도록 전체적인 마스터 플랜을 짜야합니다. 흔히 리더나 관리자를 오케스트라의 지휘자에 비유하기도 하죠. 전체를 고려한 일정 관리, 업무 관리, 사람 관리가 이루어져야 합니다.

About 김솔 기자

다양한 취재 경험을 살려 여러분께 읽고 싶은 기사, 재미있는 기사 보여 드리겠습니다:)